海南十八碗CIO洪素婷

牢固的信息化基礎(chǔ)在我們發(fā)力外賣和餐飲新零售的時(shí)候發(fā)揮了重要作用，不僅是疫情期間的無(wú)接觸服務(wù)，疫后的機(jī)器人送餐、企業(yè)開(kāi)源節(jié)流以及門(mén)店精細(xì)化管理都將是我們數(shù)字化餐廳建設(shè)的重要內(nèi)容。

高佳莊副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)費(fèi)麗麗

單純追求數(shù)據(jù)的完美會(huì)容易忽略全局意識(shí)，因此數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵還是‘人’，也就是我們的員工家人，通過(guò)分析數(shù)據(jù)和進(jìn)一步比對(duì)一線業(yè)務(wù)，去了解問(wèn)題的本質(zhì)，讓員工有所成長(zhǎng)，讓數(shù)據(jù)為人所用，以信息化釋放人力，讓員工完成更有價(jià)值的工作，才能推動(dòng)企業(yè)不斷前行。

中國(guó)國(guó)際食學(xué)研究所所長(zhǎng)王喜慶

在傳統(tǒng)餐飲占據(jù)大部分市場(chǎng)的背景下，中國(guó)餐飲的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還沒(méi)有真正啟動(dòng)。這項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是通過(guò)單方面的數(shù)字化就能改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)格局、經(jīng)營(yíng)面貌的。它包含了企業(yè)的決策過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程、運(yùn)營(yíng)過(guò)程等等。

天財(cái)商龍CEO孫洪霞

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要從人員在線、溝通在線、業(yè)務(wù)在線、協(xié)作在線和生態(tài)在線來(lái)完整構(gòu)成。天財(cái)商龍通過(guò)一整套完整的餐飲管理系統(tǒng)產(chǎn)品體系，幫助餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和精益管理，因?yàn)橄喟殡S餐飲企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)，是商龍的初心。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)性工程，如何能夠?qū)崿F(xiàn)落地，本期天財(cái)商龍餐飲研究院“智匯餐飲”線上沙龍，就請(qǐng)到了在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中有所收益的知名餐飲企業(yè)高管以及行業(yè)專家、天財(cái)商龍CEO，為餐飲同行帶來(lái)可落地的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分享。

問(wèn)題1：餐飲企業(yè)在疫情期間顯現(xiàn)出來(lái)的數(shù)字化方面的得失？

這次疫情我們企業(yè)暴露出的不足主要存在于兩個(gè)方面：

一是客戶關(guān)系維護(hù)做的不到位。疫情爆發(fā)檢驗(yàn)出我們之前引導(dǎo)門(mén)店與客人建立更多餐廳外聯(lián)系的工作未落實(shí)到位，導(dǎo)致此次錯(cuò)失很多營(yíng)業(yè)額。因此后續(xù)還需借助信息化工具探索更多與客戶有效鏈接的方式。

二是門(mén)店收入模型單一。疫情初期為了確保人員安全，我們連外賣業(yè)務(wù)也未開(kāi)放，這直接導(dǎo)致企業(yè)壓力過(guò)大。曾經(jīng)探索過(guò)的新零售也并未完全發(fā)力，因此后期我們必須打造出更多維度的收入模型，以抵抗未來(lái)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。

收獲方面主要集中我們的信息化基礎(chǔ)比較牢固，因此疫情期間極速上線的很多功能都發(fā)揮了較大的作用。

比如外賣業(yè)務(wù)、團(tuán)餐業(yè)務(wù)，再到堂食業(yè)務(wù)的恢復(fù)，信息化部分都能與公司要求緊密配合，沒(méi)有一點(diǎn)拖沓。

特別是在外賣業(yè)務(wù)方面，由于我們企業(yè)一直都有做外賣的基因，從最原始的接電話外賣到上線微信自平臺(tái)外賣，再到與第三方外賣平臺(tái)合作，因此疫情期間我們以食品安全、人員安全、配送安全為核心，在外賣菜品及各環(huán)節(jié)人員的設(shè)置與配合上快速制定了相對(duì)完善的防控措施與工作安排，所以疫情對(duì)我們外賣業(yè)務(wù)的影響整體在我們的可控范圍內(nèi)。

其次，疫情逐步得到控制后，我們掃碼點(diǎn)餐的服務(wù)方式十分契合政府提倡的無(wú)接觸式服務(wù)。并且疫情前我們推動(dòng)比較吃力地桌邊付功能，也在堂食恢復(fù)后發(fā)揮了作用。最后我們還順勢(shì)完成了電子發(fā)票的推廣，為后續(xù)數(shù)據(jù)數(shù)字化餐廳的打造奠定了一定的基礎(chǔ)。

我們計(jì)劃在今年淡季的時(shí)候上線外賣，但疫情倒逼了我們將外賣提前上線。同時(shí)，我們開(kāi)啟了外賣運(yùn)營(yíng)、社區(qū)運(yùn)營(yíng)、大眾點(diǎn)評(píng)運(yùn)營(yíng)這幾個(gè)版塊，并達(dá)到了預(yù)期效果。在我們?cè)鲩L(zhǎng)小團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有一個(gè)重要的職能，就是數(shù)據(jù)分析，不管是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還是網(wǎng)絡(luò)投放、效果跟蹤，都要有量化的分析和改善。

我們還有一點(diǎn)比較幸運(yùn)的是，之前我們的私域流量積累了一部分外地客人。這是我們這兩年著手做的一個(gè)生鮮電商的市場(chǎng)，但是其頻次畢竟是有限的。而生鮮快遞就不同了，它讓顧客可以把我們當(dāng)成菜市場(chǎng)，逢年過(guò)節(jié)送禮的首選，而且復(fù)購(gòu)率和客單價(jià)都非常的高?？赡苋鍌€(gè)人在我們餐廳用餐，只能消費(fèi)五六百塊錢(qián)，但是電商可以達(dá)到上千！

另外，就是我們電商的轉(zhuǎn)化率很高，我想很大一個(gè)原因在于顧客來(lái)我們的線下店消費(fèi)過(guò)，所以有信賴感。因?yàn)?，一般買(mǎi)生鮮時(shí)，顧客的心態(tài)都是比較謹(jǐn)慎的。線上交易的過(guò)程，加深了我們彼此的信賴關(guān)系，從而引起裂變，這將會(huì)是一個(gè)非常大的機(jī)會(huì)。那我想象的未來(lái)，就是我們成為線上線下一體化的舟山海鮮服務(wù)商，顧客在本地時(shí)，可以到餐廳，也可以叫我們外賣；顧客在外地的時(shí)候買(mǎi)我們生鮮。實(shí)現(xiàn)顧客多場(chǎng)景的觸達(dá)到我們企業(yè)，從而增加顧客的粘性，做到存量當(dāng)中找增量。

疫情期間數(shù)字化的得失，最大的一點(diǎn)就是餐飲企業(yè)在數(shù)字化方面現(xiàn)在由被動(dòng)變成主動(dòng)。疫情對(duì)于全國(guó)餐飲業(yè)的重創(chuàng)面超過(guò)了95%，從全國(guó)范疇來(lái)看，餐飲企業(yè)面臨的困境是一樣的。雖然大多數(shù)餐飲企業(yè)都進(jìn)行了積極的自救，但是因?yàn)橐咔閬?lái)得猝不及防，比如大家在年三十的時(shí)候還想著過(guò)年期間怎么能大賺一筆，但沒(méi)想到初一初二就開(kāi)始進(jìn)行嚴(yán)格的隔離措施。所以餐飲企業(yè)的自救很難有立竿見(jiàn)影的效果。而一些在數(shù)字化方面做得比較好、比較早的企業(yè)，他們可以通過(guò)電商、外賣、食材端的運(yùn)營(yíng)等等產(chǎn)生一些積極的效果，這也讓我們很多的餐飲企業(yè)看到了希望，也就把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重大課題，推到了全國(guó)餐飲企業(yè)的面前。

至于餐飲企業(yè)在疫情時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的得與失，我們還要仔細(xì)研討。去年中國(guó)餐飲已經(jīng)成功的邁上了五萬(wàn)億大關(guān)，已注冊(cè)的餐飲企業(yè)超過(guò)了700萬(wàn)家。但餐飲企業(yè)的數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，實(shí)際上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有啟動(dòng)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)餐飲企業(yè)在全國(guó)餐飲市場(chǎng)的份額還占大多數(shù)。所以餐飲企業(yè)要真正解決好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就必須站在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上。這是由于餐飲企業(yè)的和其他的所有企業(yè)都不一樣，餐飲企業(yè)不僅僅只有商業(yè)功能，還有文化功能。餐飲不但有產(chǎn)品輸出的需求，還有文化傳遞的需求。因此餐飲通過(guò)電商，并不能完全解決全部功能的問(wèn)題。

我們經(jīng)常講“飯局”，這就是不僅有飯，還應(yīng)該有局，這一點(diǎn)在小型餐企身上表現(xiàn)得還不是很明顯。而中大型餐企業(yè)實(shí)際上都是圍繞著“局”在吃飯，也就是“辦事兒餐飲”，圍繞著“事兒”去就餐。

所以說(shuō)在疫情面前的餐飲企業(yè)的得與失最大的問(wèn)題，在于數(shù)字化從來(lái)沒(méi)有像今天這樣讓餐飲企業(yè)直接面對(duì)、高度重視。通過(guò)疫情的這個(gè)考驗(yàn)，餐飲企業(yè)看到了提振的方向和避險(xiǎn)的可能。

問(wèn)題2：作為信息化企業(yè)，天財(cái)商龍對(duì)疫情期間餐飲企業(yè)數(shù)字化準(zhǔn)備的得失方面有何心得？

整個(gè)中國(guó)的國(guó)情都是在把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一個(gè)非常重要的事情在做，就餐飲行業(yè)來(lái)講，我們認(rèn)為主要面臨以下幾個(gè)問(wèn)題：

01、餐企對(duì)餐飲信息化的認(rèn)知是否充分。信息化是“一把手工程”，但是有多少餐企的一把手參與到信息化建設(shè)中呢？所以，要推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵，就是企業(yè)的一把手是否給予了足夠的關(guān)注。

02、人才儲(chǔ)備是否支撐企業(yè)完成這項(xiàng)工作。這里的人才儲(chǔ)備不僅指信息化方面的人才，包括企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、拓店的隊(duì)伍，他們是否對(duì)信息化和企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有同樣的認(rèn)知。

03、體系的建設(shè)和完善。相信很多餐企都有感覺(jué)發(fā)展乏力的時(shí)候。有時(shí)是10家店感覺(jué)到了一個(gè)瓶頸，到了50家店又有了瓶頸。天財(cái)商龍始終堅(jiān)持信息化閉環(huán)，但這個(gè)閉環(huán)是要建立在管理體系的閉環(huán)上的。這次的疫情，加速了餐企對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的迫切性。

問(wèn)題3：餐飲企業(yè)需要在哪方面進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，從餐飲企業(yè)角度來(lái)講是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，不是單方面的數(shù)字化就能改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)格局、經(jīng)營(yíng)面貌的。它包含了企業(yè)的決策過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程、運(yùn)營(yíng)過(guò)程等等。

我們?cè)诶斫膺@個(gè)問(wèn)題之前，首先要明白數(shù)字化本身的含義。所謂數(shù)字化，就是把數(shù)據(jù)納入企業(yè)的資源范疇內(nèi)，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)必不可少的資源狀態(tài)。而我們看到一些企業(yè)采取了數(shù)字化的方法來(lái)解決運(yùn)營(yíng)、外賣、宣傳等方面的問(wèn)題，卻沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的能量。這就提示我們理解這個(gè)問(wèn)題時(shí)，不能割裂傳統(tǒng)和數(shù)字本身的形態(tài)關(guān)系。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本點(diǎn)都是為了追求傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代，使傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)能夠與整個(gè)社會(huì)先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)、經(jīng)濟(jì)格局相適應(yīng)。在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，必須具備良好的基礎(chǔ)，也就是運(yùn)營(yíng)理念、品牌、客群等資源都必須建立在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上。

餐飲企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本目標(biāo)應(yīng)該包含以下的這幾個(gè)方面：

第一，要建立以服務(wù)為核心價(jià)值的體系。這個(gè)服務(wù)不僅僅是指廳堂服務(wù)或者指與客人關(guān)系的表層解讀，而時(shí)要延伸到功能服務(wù)、認(rèn)知服務(wù)、利他服務(wù)等環(huán)節(jié)。要重新界定的和延展企業(yè)的價(jià)值追求。

第二，要建立數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。要讓該體系的貫穿企業(yè)的決策、生產(chǎn)、營(yíng)銷，延展到各個(gè)環(huán)節(jié)。

第三，數(shù)字化的追求。就是讓我們從感性決策、經(jīng)驗(yàn)決策向理性決策和精準(zhǔn)決策轉(zhuǎn)變。建立多元的開(kāi)放平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在所有的經(jīng)濟(jì)訴求上有一個(gè)多層次立體的鏈接口。

第四，我們目前在數(shù)字化上做的最多的工程基本是收銀、點(diǎn)菜、外賣等等，而實(shí)際上這些都是局部的枝節(jié)問(wèn)題。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本目標(biāo)是要通過(guò)交易的數(shù)字化，金融的數(shù)字化、決策的數(shù)字化、物流的數(shù)字化、生產(chǎn)的數(shù)字化，最終達(dá)到全方位管理的數(shù)字化。

我從財(cái)務(wù)、成本管控角度和大家分享一下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)容。

高佳莊從2013年導(dǎo)入成本管控項(xiàng)目，花了幾年時(shí)間把數(shù)據(jù)的獲取、分析、決策形成一個(gè)常態(tài)化的工作，做成控的同行朋友應(yīng)該對(duì)這個(gè)體系是不陌生的。

我們就是把廚房各個(gè)檔口成立為獨(dú)立核算部門(mén)來(lái)管理，通過(guò)各個(gè)檔口的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與銷售權(quán)重，形成整個(gè)門(mén)店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異分析來(lái)降低損耗；再通過(guò)采購(gòu)與庫(kù)存管理來(lái)釋放資金，類似這樣的各個(gè)環(huán)節(jié)的把控達(dá)到降本增效目的。那這個(gè)深度的成本管控是要靠數(shù)字來(lái)做支撐的。就像飛機(jī)上的儀表盤(pán)，能夠讓我們及時(shí)知道哪里出了問(wèn)題。通過(guò)分析和進(jìn)一步比對(duì)一線業(yè)務(wù)，去了解問(wèn)題的本質(zhì)，究竟是操作上的問(wèn)題呢？還是真實(shí)的問(wèn)題？然后再進(jìn)一步去解決。

這幾年來(lái)，我們感受到單純的成本管控已經(jīng)沒(méi)有辦法滿足我們企業(yè)對(duì)于收入最大化、費(fèi)用最小化、時(shí)間最短化的需求了，因?yàn)槌杀竟芸刂皇且粋€(gè)版塊，如果員工只是過(guò)分的追求成本主意，而忽略了全局意識(shí)，就很容易走彎路。我們?nèi)绻龅綌?shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)的話，最關(guān)鍵還是在于人，也就是在于我們?nèi)w的員工家人。所以我們現(xiàn)在在嘗試學(xué)習(xí)阿米巴的經(jīng)營(yíng)。阿米巴的組長(zhǎng)與成員一起制定自己部門(mén)的目標(biāo)，各個(gè)成員從各自的崗位出發(fā)，最大限度的發(fā)揮個(gè)人的能力，最后達(dá)成目標(biāo)，讓員工能夠切身的感受到成長(zhǎng)，也能品嘗到與小伙伴一起達(dá)成目標(biāo)的喜悅。

所以根據(jù)阿米巴的核算機(jī)制，我們將原來(lái)各檔口的成本中心變?yōu)槔麧?rùn)中心。前廳與廚房之間也是交易關(guān)系，就仿佛是前廳向廚房進(jìn)貨，然后把貨賣給客人。那退貨導(dǎo)致的成本，自然由廚房來(lái)承擔(dān)，折扣、贈(zèng)送的銷售成本，由前廳來(lái)承擔(dān)。

各個(gè)阿米巴組織也有自己的收入、有自己的成本。我們是十天一次盤(pán)點(diǎn)，所以每天的成本會(huì)采用預(yù)估成本率的方式，每天每個(gè)小的阿米巴也有自己的費(fèi)用，這里費(fèi)用不是指所有的費(fèi)用，是指與收入相關(guān)的經(jīng)營(yíng)性的費(fèi)用。比如我們會(huì)每天抄水電表再分?jǐn)?，每日各個(gè)檔口向倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)物料能得用幾號(hào)。這樣每天各個(gè)小組織都會(huì)收到自己的一個(gè)結(jié)算收益，然后再除以這個(gè)小組織所有員工的工時(shí)數(shù)，得到他們創(chuàng)造的單位時(shí)間的貢獻(xiàn)價(jià)值。

那這樣一來(lái)的話，對(duì)于數(shù)據(jù)的要求就會(huì)更高，我們每個(gè)小組的負(fù)責(zé)人要經(jīng)營(yíng)好自己的部門(mén)，必須通過(guò)數(shù)字信息來(lái)把握自己當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)情況，所以我們每家店都有一個(gè)成控主管，他們的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，初步分析，他們相當(dāng)于是門(mén)店的管理會(huì)計(jì)。這樣讓我們各個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)者都能在第一時(shí)間獲得數(shù)據(jù)，我們的運(yùn)營(yíng)也會(huì)變得非常有彈性，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題能夠迅速應(yīng)對(duì)。因?yàn)槲覀兇蟛惋嫷慕M織很龐大，這種臃腫會(huì)導(dǎo)致信息不容易被迅速查看，問(wèn)題解決就會(huì)滯后。而每個(gè)小組就通過(guò)完成一個(gè)數(shù)據(jù)的計(jì)劃，執(zhí)行、分析、決策，然后再計(jì)劃，再執(zhí)行，再分析，再?zèng)Q策這樣一個(gè)PDCA的循環(huán)來(lái)不斷地做改善，就能提高效率創(chuàng)造價(jià)值。比如負(fù)責(zé)管理海鮮池檔口的小組，計(jì)劃海鮮池養(yǎng)殖每個(gè)月要控制在1萬(wàn)塊錢(qián)以內(nèi)，那就要通過(guò)分析養(yǎng)殖的數(shù)據(jù)，看是哪個(gè)環(huán)節(jié)死亡最多、哪個(gè)品種死的最多，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，是供應(yīng)商的接洽物流環(huán)節(jié)、養(yǎng)殖過(guò)程當(dāng)中的注重還是產(chǎn)品庫(kù)存的調(diào)節(jié)，等達(dá)到每月1萬(wàn)元以內(nèi)的目標(biāo)后，再計(jì)劃更加具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中員工也可以得到成長(zhǎng)，從而形成一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)。

海南十八碗在外賣和新零售的數(shù)字化上是有一些心得的。

外賣一直是我們比較重要的一個(gè)業(yè)務(wù)。可能和大多數(shù)企業(yè)不同的是，我們一直都在經(jīng)營(yíng)著自己的自平臺(tái)外賣。即使現(xiàn)在第三方外賣平臺(tái)的影響力如日中天，我們也沒(méi)有放下自平臺(tái)外賣業(yè)務(wù)，當(dāng)然中間也經(jīng)歷了很多掙扎與糾結(jié)。但是我們堅(jiān)持一個(gè)信念，無(wú)論再難都不會(huì)放棄所有的主動(dòng)權(quán)，所以我們也在探索更多自平臺(tái)外賣的可能性。

其實(shí)在這次疫情期間，通過(guò)自提功能，周邊的客人自己的來(lái)取餐的同時(shí)，可以看到我們門(mén)店展現(xiàn)出來(lái)的針對(duì)疫情的防護(hù)工作，增加他對(duì)門(mén)店的信心。也有一些餐飲企業(yè)選擇與跑腿公司合作配送自平臺(tái)的訂單，以降低配送成本。

說(shuō)到新零售，這兩年真的特別火爆，我們企業(yè)也是在不斷的探索中，就從最初的在店內(nèi)售賣特產(chǎn)水果，到后面我們上線線上商城售賣，這一路上也是走了不少?gòu)澛?，比如我們覺(jué)得客人在商城下好訂單，然后遛個(gè)彎去店里自提或者順道在店里吃個(gè)飯，這個(gè)場(chǎng)景聽(tīng)上去似乎是合理的，為門(mén)店引流的同時(shí)客人還可以節(jié)省配送費(fèi)。但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，由于每一家門(mén)店的地理位置不同，客人開(kāi)車去提貨，還得下車上樓等待取貨，這中間就可能會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題。還有些客人會(huì)忘記取貨，導(dǎo)致物品損壞等等。結(jié)論就是我們低估了客人對(duì)于“方便”的需求程度。

總的來(lái)說(shuō)，不管是做外賣還是做餐飲新零售，餐飲企業(yè)一定要記住一個(gè)點(diǎn)，就是不能自嗨。以上的那些都是我們?cè)趯?shí)踐之后才知道的，但是如果我們沒(méi)有嘗試，就不會(huì)清楚到底哪些是適合我們企業(yè)的，哪些是我們客戶所能接受的方式，所以要說(shuō)到經(jīng)驗(yàn)分享的話，我覺(jué)得最重要的就是要勇于嘗試。

問(wèn)題4：天財(cái)商龍對(duì)于餐飲企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面會(huì)提供哪些新的方案？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個(gè)核心是什么？

首先，從天財(cái)商龍的角度來(lái)說(shuō)，我們?nèi)ダ斫獠惋嬈髽I(yè)在做出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程里最重要的一個(gè)點(diǎn)。我們服務(wù)于誰(shuí)？我們不是服務(wù)于后臺(tái)的管理機(jī)構(gòu)，而時(shí)服務(wù)于門(mén)店。

第二，我們?nèi)プ鰯?shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)的著力點(diǎn)，是在以客戶為核心、以保證產(chǎn)品為核心、以門(mén)店更好地運(yùn)營(yíng)為核心的基礎(chǔ)上去做餐飲人的體系設(shè)計(jì)。

那么如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？

首先要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)，所有的人員得是在線的。無(wú)論是100個(gè)店還是1000個(gè)店，整個(gè)組織的形態(tài)結(jié)構(gòu)是清晰而完整的。

第二個(gè)就是整個(gè)組織的溝通是在線的。天財(cái)商龍2月10號(hào)復(fù)工，到3月末我們生產(chǎn)了將近1000個(gè)功能。我們不僅沒(méi)有停滯，甚至還有更多的加班和新的功能出來(lái)，這個(gè)就是因?yàn)槲覀兘M織的人員在線和溝通在線、協(xié)作在線已經(jīng)完成，所以人員在線、溝通在線是我們實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常多重要的環(huán)節(jié)。

那天財(cái)商龍服務(wù)于哪個(gè)環(huán)節(jié)呢？

我們服務(wù)于最重要的業(yè)務(wù)在線。業(yè)務(wù)在線的構(gòu)成。是很龐雜的包括剛剛將講的堂食、外賣等等。比如餐廳整個(gè)面積的產(chǎn)出，從每平方2萬(wàn)的產(chǎn)出到5萬(wàn)的產(chǎn)出是怎么來(lái)的？平效如何提升到5萬(wàn)？這就是通過(guò)線上線下一體化的方案，把能夠獲取的客戶的數(shù)據(jù)都獲取到，其中也包括供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)運(yùn)行。是這些效率帶來(lái)了整個(gè)企業(yè)更高速的運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是業(yè)務(wù)在線。

在業(yè)務(wù)在線的基礎(chǔ)上更核心的是什么？是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)是在建立了以業(yè)務(wù)閉環(huán)為核心的數(shù)字化閉環(huán)之后，生成各個(gè)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠幫助餐飲人的各個(gè)業(yè)務(wù)隊(duì)伍、門(mén)店店長(zhǎng)快速做決策。也是我們講的協(xié)作在線，只有建立在有這樣的體系的基礎(chǔ)上，我們才有可能實(shí)現(xiàn)協(xié)作的在線。

最后是生態(tài)在線，生態(tài)在線是說(shuō)從上游供應(yīng)商到下游產(chǎn)業(yè)，比如我們可不可以把沉淀了多年的供應(yīng)商資源價(jià)值更大化呢？當(dāng)然可以！現(xiàn)在是共贏的社會(huì)，我們可以把優(yōu)秀的供應(yīng)商放到更大的范圍里建立生態(tài)。我們還有會(huì)員，現(xiàn)在很多企業(yè)是多品牌、跨區(qū)域的、甚至做多業(yè)態(tài)的，那這個(gè)時(shí)候是不是就可以把會(huì)員做跨平臺(tái)的整合呢？這就是生態(tài)在線。

所以我們說(shuō)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要從人員在線、溝通在線、業(yè)務(wù)在線、協(xié)作在線和生態(tài)在線來(lái)完整構(gòu)成。那天財(cái)商龍就是要幫助各位基于整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的信息化系統(tǒng)的建設(shè)。天財(cái)商龍的核心在于開(kāi)源，即業(yè)務(wù)在線由天財(cái)商龍去做各種研發(fā)，從門(mén)店的POS到連鎖管理。從會(huì)員到線上應(yīng)用，從庫(kù)存到供應(yīng)鏈，這些都是我們核心研發(fā)的主流系統(tǒng)，是服務(wù)于業(yè)務(wù)的。那其他的溝通和協(xié)作，我們通過(guò)開(kāi)放的API接口去創(chuàng)造更多的便利性，這就是商龍?zhí)峁┙o大家的方案。

天財(cái)商龍的聚焦是在菜品、食客和門(mén)店，我們的方法是從人員在線、溝通在線、業(yè)務(wù)在線、協(xié)作在線和生態(tài)在線去構(gòu)成。那我們執(zhí)行的要點(diǎn)主要包括2個(gè)方面：

第一個(gè)就是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。數(shù)字化運(yùn)營(yíng)是在我們實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化、信息化的基礎(chǔ)上，真正可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最重要、最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)；

第二個(gè)就是精益管理，比如財(cái)務(wù)得到的是事后的數(shù)據(jù)，而精益管理強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程管理，在事前、事中做管理，它能夠讓滲透率更高，效果會(huì)更好，這個(gè)是我們整個(gè)的指導(dǎo)思想，這些指導(dǎo)思想構(gòu)成了天財(cái)商龍整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)的發(fā)展方向，包括現(xiàn)在已經(jīng)有的方向和未來(lái)會(huì)研制的方向。

問(wèn)題5：在餐飲企業(yè)的信息化路上，有哪些“趟坑”教訓(xùn)和“避坑”的經(jīng)驗(yàn)？

第一個(gè)就是選型的坑。在選型時(shí)會(huì)關(guān)注服務(wù)商的客戶案例這個(gè)無(wú)可厚非，但是我們不要只認(rèn)頭部企業(yè)用的是什么，我們就跟著用什么。因?yàn)橥ǔｎ^部企業(yè)自己都有一整套解決方案，我們看到的可能只是人家的冰山一角。于他而言影響有限，但是對(duì)我們來(lái)說(shuō)可能就影響重大了。再者，頭部企業(yè)能獲得的資源一般會(huì)比我們多得多，你不知道人家到底是為什么選擇了這家服務(wù)商，只是看到了這個(gè)結(jié)果，如果貿(mào)然跟隨可能痛不欲生。所以選型的重要原則就是適合自己的才是最好的，當(dāng)然可以參考對(duì)標(biāo)企業(yè)或者說(shuō)同樣類型的企業(yè)。

第二個(gè)是系統(tǒng)上線的坑。一方面信息化工具不像物理性工具，例如剪刀，你拿來(lái)就知道怎么用了。餐飲企業(yè)對(duì)信息化工具的認(rèn)知程度是比較低的，更不要說(shuō)是直接能對(duì)工具加以運(yùn)用了。所以服務(wù)商團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)能力、敬業(yè)度就顯得尤為重要；另一方面我們付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)系統(tǒng)的是老板，但是使用者更多是一線員工，由于人們對(duì)未知的事物都是有恐懼的，因此我們?cè)谏暇€過(guò)程中要重點(diǎn)考慮良好的交互體驗(yàn)，而這一切的答案都在門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)。我們一定要和服務(wù)商相關(guān)人員到現(xiàn)場(chǎng)去，根據(jù)門(mén)店的實(shí)際情況設(shè)計(jì)、制作相關(guān)的流程操作。

這里有兩個(gè)小原則想分享一下，一是盡量做到使用者只需要傻瓜式操作即可。二是精簡(jiǎn)精簡(jiǎn)再精簡(jiǎn)，多余的一步操作都不要有，這樣在后期的落地使用中問(wèn)題才可能會(huì)少，效率的提升才可能凸顯得出來(lái)。雖然現(xiàn)在系統(tǒng)都Saas化了，但我不認(rèn)為這就代表不需要現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施了，因?yàn)槊總€(gè)系統(tǒng)它都有它自己的特色和邏輯。如果任憑客戶自己去摸索，是不負(fù)責(zé)任的行為，所以我們?cè)谶x型的時(shí)候一定要重點(diǎn)考慮服務(wù)商團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力，購(gòu)買(mǎi)系統(tǒng)不是一錘子買(mǎi)賣，能不能發(fā)揮出價(jià)值或者是作用才是衡量這樁買(mǎi)賣是否劃算的重點(diǎn)，而這一切都需要靠人去執(zhí)行。

第三個(gè)就是落地與迭代的坑，一方面系統(tǒng)上線只是一個(gè)起步，是我們管理提升的開(kāi)始，而不是我們管理改善的結(jié)束，它僅僅是個(gè)工具，好不好用更多看我們使用者如何去用。千萬(wàn)不要遇到什么問(wèn)題，第一反應(yīng)就說(shuō)系統(tǒng)有問(wèn)題或者是公司一有什么問(wèn)題就想著系統(tǒng)公司要出什么新功能去幫我們得去解決。作為用戶來(lái)說(shuō)，我們一定是要區(qū)分得出哪些是我們自身管理方面的問(wèn)題，哪些是系統(tǒng)功能性的問(wèn)題，我們不能拿著自己管理方面的問(wèn)題去要求人家做相應(yīng)的功能開(kāi)發(fā)；另一方面市面上目前沒(méi)有哪一個(gè)系統(tǒng)，可以符合咱們企業(yè)所有的需求，除非是定制的。而且我們面對(duì)的顧客需求又是一直在改變的，所以系統(tǒng)一定是在不斷迭代升級(jí)的，這就要求我們及時(shí)的發(fā)現(xiàn)顧客需求，然后及時(shí)跟服務(wù)商溝通，一起努力滿足顧客的需求。也就是說(shuō)我們自身也是需要不斷學(xué)習(xí)，不斷迭代我們的認(rèn)知才可以更好的服務(wù)我們的顧客。

我從數(shù)據(jù)的角度分享4個(gè)坑吧。

首先就是數(shù)據(jù)的獲取只是一個(gè)開(kāi)始，并且這個(gè)獲取要非常及時(shí)。我們以前也經(jīng)常出現(xiàn)過(guò)這樣的情況，由于某些原因我們?nèi)カ@取數(shù)據(jù)，并且整理。到了這一步之后就完事了，并沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)的分享和分析，然后像戰(zhàn)利品一樣，各種報(bào)表憑證，其實(shí)這是一種極大的浪費(fèi)，我們甚至忘記了自己獲取的目的是為了分析并改善。所以說(shuō)我們的目的是要讓數(shù)據(jù)為我們所用，發(fā)揮它的價(jià)值，而不是我們?yōu)樗鄱粺o(wú)所獲。

第二個(gè)是數(shù)據(jù)的挖掘不夠深，思考不夠深入。比如我們營(yíng)業(yè)額下降，我問(wèn)大家怎么辦？銷售部說(shuō)要不搞一下儲(chǔ)值，前廳說(shuō)做促銷吧。其實(shí)我要的不是直接的答案，而是讓大家深入分析之后的答案，那我們深入分析營(yíng)業(yè)額下降到底來(lái)自于價(jià)差還是量差？比如說(shuō)我們通過(guò)客流和人均的分析，知道我們主要是客流量的下降導(dǎo)致的收入下降，那我們要進(jìn)一步去看最哪部分的客流在下降。散客、宴席還是團(tuán)餐？抽絲剝繭，層層深入，最后找到答案如果是宴席客流下降，就要調(diào)整宴席的方案。這就是通過(guò)深挖數(shù)據(jù)，了解事物的本質(zhì)與核心再做決策。

第三個(gè)就是單純追求數(shù)據(jù)的完美。比如某個(gè)檔口數(shù)據(jù)出來(lái)毛利低，負(fù)責(zé)人的第一反應(yīng)是如果他有調(diào)價(jià)能力，就馬上把價(jià)格調(diào)上去或者偷工減料，這樣只是數(shù)據(jù)好看，不解決本質(zhì)問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的時(shí)候，只注重分析負(fù)損益，不去分析正損益，忘記了我們做標(biāo)準(zhǔn)的目的是為了接近標(biāo)準(zhǔn)而不是無(wú)底線的降低成本。

第四個(gè)就是做數(shù)字化的管理不是為了績(jī)效考核。因?yàn)槲覀兛己耸裁磫T工就會(huì)關(guān)注什么?；旧峡己硕紩?huì)跟利益掛鉤，而人的本性是趨利的，這就容易為了達(dá)到考核指標(biāo)做一些背道而馳的事情，最后傷害顧客、傷害企業(yè)。比如我們之前考核毛利率，我們要求折前標(biāo)準(zhǔn)61，折前實(shí)際60，折后實(shí)際59，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，前廳把本該贈(zèng)送的果盤(pán)和長(zhǎng)壽面都開(kāi)始做了控制，我們對(duì)外宣傳的無(wú)理由退菜，在客人提出來(lái)要退的時(shí)候，也要開(kāi)始跟客人討價(jià)還價(jià)了。我們開(kāi)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)不損益的時(shí)候，在下次會(huì)議的時(shí)候就開(kāi)始減少了。所以我們現(xiàn)在把這個(gè)作為參考的指標(biāo)而不是與獎(jiǎng)金掛鉤，如果沒(méi)有達(dá)到指標(biāo)，員工要去思考背后的真正原因，集體通過(guò)努力去改善。我們要讓員工知道數(shù)據(jù)背后的意義，在結(jié)合數(shù)據(jù)與實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程中探尋事物的本質(zhì)，這樣員工就會(huì)形成正確的思維方式與經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，最后提升了自己的能力，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。

趟坑和避坑是由于企業(yè)對(duì)數(shù)字化信息化認(rèn)識(shí)水平不同造成的。

坑的概念，往往源于我們對(duì)于數(shù)字化認(rèn)知存在著表面性、膚淺性的理解。比如平面性的解讀、碎片化的記憶、急功近利性的解讀，也就是認(rèn)為數(shù)字化是一個(gè)具體的、細(xì)枝末節(jié)上的問(wèn)題。所以在這個(gè)過(guò)程中，因?yàn)槲覀冋J(rèn)知的膚淺和急躁性，就造成了數(shù)字化推進(jìn)難上加難。而實(shí)際上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程是一個(gè)系統(tǒng)工程，是需要有耐心和智力的一個(gè)工程，所以要全面的認(rèn)識(shí)數(shù)字化，當(dāng)然就能夠正確的避坑，這是我們從正面去理解。

比如我們經(jīng)常講的外賣，你的外賣賺錢(qián)了嗎？有沒(méi)有做了分析，是否想過(guò)你的外賣的精準(zhǔn)對(duì)象是誰(shuí)？比如都在做火鍋外賣的項(xiàng)目，效果到底有幾家是好的？為什么呢？疫情期間，我認(rèn)識(shí)的以為餐企老板在啟動(dòng)外賣后，經(jīng)營(yíng)鹵味、火鍋、炒菜幾十種，結(jié)果是朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)后沒(méi)有多少訂單，食材還損耗嚴(yán)重。所以，他找到我后，我建議他集中賣一個(gè)品類，最終他靠鹵味就能賣到七八千元/天，而后又增加一些產(chǎn)品，每天的外賣就能達(dá)到兩萬(wàn)。

問(wèn)題6：結(jié)合行業(yè)趨勢(shì)，天財(cái)商龍?jiān)诓惋嫈?shù)字化轉(zhuǎn)型方面未來(lái)會(huì)有怎樣的動(dòng)作？

疫情加速了餐飲行業(yè)去思考如何適應(yīng)未來(lái)，如何抵御風(fēng)險(xiǎn)，那天財(cái)商龍?jiān)谶@個(gè)過(guò)程中做什么呢？在接下來(lái)的一個(gè)月時(shí)間里，天財(cái)商龍的董事長(zhǎng)以及高管會(huì)走出去，帶領(lǐng)七支隊(duì)伍覆蓋全國(guó)的每一級(jí)、將近100座城市。我們想告訴大家數(shù)字化轉(zhuǎn)型該做什么？數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么？我們能夠幫助大家完成什么？這是我們要做的第一件事情，就是當(dāng)你認(rèn)為你需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，天財(cái)商龍跟你一起建立一個(gè)相對(duì)正確的、完整的數(shù)字化體系。

第二件事情就是做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。天財(cái)商龍的核心企業(yè)價(jià)值觀是以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)。所以我們要幫助餐企建立信息化的閉環(huán)，讓信息化無(wú)死角，那我們就需要基于各位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型去做整個(gè)的設(shè)計(jì)，核心的業(yè)務(wù)在線是天財(cái)商龍過(guò)去完成的一大套體系：前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的業(yè)務(wù)包括設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，我們還會(huì)開(kāi)放API接口做更多的接入，讓餐飲人在做完整的體系建設(shè)的時(shí)候，有足夠的支撐。這是在產(chǎn)品層面我們會(huì)在做的。

接下來(lái)我們還會(huì)做運(yùn)營(yíng)落地，這種落地不是怎么去用信息化工具。而是商龍從企業(yè)的角度出發(fā)，特別對(duì)于連鎖的客戶，我們通過(guò)非常強(qiáng)勁的PMO項(xiàng)目管理體系和客滿體系。讓專門(mén)的人員在每一個(gè)項(xiàng)目去做對(duì)于總經(jīng)理、老板、創(chuàng)始人的調(diào)研。因?yàn)槲覀円滥钠髽I(yè)的生存和發(fā)展最重要的基礎(chǔ)是什么？您的戰(zhàn)略是什么？了解這一點(diǎn)后，我們來(lái)幫著你們把工具用好。您們要做體系的梳理，我們有成熟的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的隊(duì)伍；您們要做工具的應(yīng)用，我們做培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)；您們要做落地效果，我們做信息化報(bào)告。這就是實(shí)現(xiàn)整個(gè)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。跟您一起做好數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，這就是天財(cái)商龍要干的。因?yàn)橄喟殡S餐飲企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)，是天財(cái)商龍的初心。

問(wèn)題7：2020年晚啟動(dòng)了三個(gè)月，餐飲企業(yè)在哪幾塊的數(shù)字化建設(shè)方面應(yīng)加大力量投入呢？

中國(guó)餐飲改革開(kāi)放40年，過(guò)去餐飲人的這個(gè)思維一直都是產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品，現(xiàn)在逐步轉(zhuǎn)變成了第一是思維方式，第二是展現(xiàn)方式，第三才是產(chǎn)品。那么產(chǎn)品放在第三位，并不是說(shuō)產(chǎn)品不重要，而是產(chǎn)品已經(jīng)成為基礎(chǔ)。也就是說(shuō)你必須把產(chǎn)品做好。但是呢，這里最重要的是思維方式。就是我們看到的，只要是思維方式好的餐飲企業(yè)它都能賺到錢(qián)，那么它差不多了我都賺不到錢(qián)。那么我們從這個(gè)數(shù)字化建設(shè)上來(lái)講，首先要做的根本點(diǎn)，數(shù)據(jù)思維的建立。就是呢，自覺(jué)地用數(shù)字思維檢審企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)和行為。提升自己的數(shù)據(jù)思維能力，堅(jiān)定信心通過(guò)科學(xué)的方法和先進(jìn)的手段來(lái)根據(jù)企業(yè)的具體狀況，有條理有節(jié)奏的去實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作。

這次疫情讓我們?cè)戎贫ê玫陌l(fā)展方向發(fā)生了改變，疫情所帶來(lái)的影響是不可估量的，但是危機(jī)中也蘊(yùn)藏的機(jī)遇。今年我會(huì)重點(diǎn)關(guān)注以下三個(gè)內(nèi)容，一個(gè)是智能機(jī)器人，二是餐飲新零售，三是門(mén)店精細(xì)化管理。

第一，受疫情影響，無(wú)接觸式服務(wù)的需求凸顯了出來(lái)，智能機(jī)器人相信引起了很多人的關(guān)注。我有在接觸相關(guān)的服務(wù)商，希望能通過(guò)送餐機(jī)器人的應(yīng)用嘗試去優(yōu)化門(mén)店人員結(jié)構(gòu)或者是服務(wù)流程。但菜品品相把控、出品時(shí)間與質(zhì)量上或許可以獲得一些新的思路，但目前都還處于想象階段。后續(xù)實(shí)際情況如何，有待下回分解。

第二，是疫情期間，餐飲新零售這個(gè)詞特別火，就是餐飲跟零售的邊界開(kāi)始模糊，或者說(shuō)是融合程度越來(lái)越高，我認(rèn)為實(shí)質(zhì)上是我們客戶的需求發(fā)生了變化，那么如何滿足客戶日益變化的需求是我們需要面對(duì)的一個(gè)新的課題。在這個(gè)方面我們企業(yè)在線上商城，社區(qū)團(tuán)購(gòu)方面都在探索中，目前效果還不太明顯，但不可否認(rèn)的是餐飲新零售一定是大大勢(shì)所趨。它是在原來(lái)餐飲的基礎(chǔ)上發(fā)揮餐飲企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，滿足客戶多樣化需求的同時(shí)，擴(kuò)展出來(lái)一個(gè)新的盈利來(lái)源。

第三，我們企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中最重要的就是開(kāi)源跟節(jié)流。這些都離不開(kāi)門(mén)店更為精細(xì)化的管理，那在開(kāi)源方面如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們的價(jià)值更大程度地發(fā)揮出來(lái)。這就需要我們?cè)谌藛T績(jī)效方面不斷地下功夫兒。在節(jié)流方面，成本管控是企業(yè)繞不開(kāi)的話題，之前我們可能會(huì)擔(dān)心說(shuō)增加員工的工作負(fù)擔(dān)。但是有得必有失，如果想要獲得一定的結(jié)果，那相應(yīng)的我們就要有一定的付出，所以以上這三塊是我今年會(huì)重點(diǎn)投入力量去做的。

我們企業(yè)一直沒(méi)有停止對(duì)數(shù)字化建設(shè)的投入。在業(yè)務(wù)版塊，天財(cái)商龍已經(jīng)幫我們實(shí)現(xiàn)了餐飲管理系統(tǒng)POS端、供應(yīng)鏈和CRM的一體化；在組織的版塊，我們是從2013年1.0版本開(kāi)始使用釘釘?shù)睦嫌脩?，所以在溝通效率和工作協(xié)同上也表現(xiàn)的不錯(cuò)；在數(shù)據(jù)分析方面，借助各種系統(tǒng)我們也能及時(shí)獲取數(shù)據(jù)，并且根據(jù)自己的需求整理或者建模，深入挖掘，財(cái)務(wù)的數(shù)字化是最基礎(chǔ)的，這點(diǎn)不再贅述。

我們目前需要大力投入的就是新零售業(yè)務(wù)的拓展與線上運(yùn)營(yíng)。比如們外賣的小炒菜，上線達(dá)到了預(yù)期的效果。但是后續(xù)要持續(xù)的跟蹤，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋及時(shí)做調(diào)整。還有小程序售賣的高價(jià)值菜目前還沒(méi)有找到很好的運(yùn)營(yíng)方式，最重要的一個(gè)也是比較看好的，就是生鮮與海鮮加工品的電商銷售。因?yàn)殚T(mén)店的銷量已經(jīng)保證了我們有穩(wěn)定的需求，再通過(guò)打造線上線下互相促進(jìn)的銷售模式來(lái)加大采購(gòu)量、降低成本，加速周轉(zhuǎn)。讓我們的采購(gòu)中心發(fā)揮更大的價(jià)值。

那在這方面的話，不管是數(shù)字化建設(shè)還是在新零售領(lǐng)域的人才方面都要加大投入。

第二點(diǎn)是建立信息中臺(tái)，希望做到業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一體化，提高效率。比方說(shuō)可以直接通過(guò)業(yè)務(wù)流程自動(dòng)生成財(cái)務(wù)憑證，那我們可以釋放財(cái)務(wù)能力，轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)去做管理會(huì)計(jì)，最后可以達(dá)到“業(yè)-財(cái)-人”的一體化，充分提高效率，發(fā)揮人的潛能，讓員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。我們所做的這些并不是讓系統(tǒng)代替人力，而是要釋放人力，讓人去做更有意義的事情。

結(jié)語(yǔ)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)餐飲企業(yè)的價(jià)值毋庸置疑，但如何做好這個(gè)系統(tǒng)工程需要餐飲人不斷深化探索，更多干貨內(nèi)容請(qǐng)持續(xù)關(guān)注天財(cái)商龍。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財(cái)商龍”創(chuàng)立于1998年，是國(guó)內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊(yùn)的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、點(diǎn)餐系統(tǒng)、庫(kù)房管理、會(huì)員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動(dòng)掃碼點(diǎn)餐支付、微信智慧餐廳（外賣小程序）等，打造智慧餐飲，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。