2017年春節(jié)前后，隨著2016年餐飲大數據的披露，各家解讀版本噴薄而出。不管誰家解讀，都有三個關鍵詞無法回避：轉型、升級、連鎖。特別是最后一個關鍵詞，幾乎是中國所有餐飲老板在夢中呼喚千萬遍都不倦的名詞。但是，大數據解讀者不是學者教授，就是新媒體人，或者是職業(yè)培訓師，很少有餐飲實際經營者或者具體管理者的聲音，因此，無法提供能落地的操作措施或親身經歷的實操案例供餐飲企業(yè)借鑒，總讓人有隔靴搔癢，不通透。

春節(jié)剛過，我受邀參加了中國百強餐飲連鎖新思維峰會，這也是2017年中國第一個高層次餐飲論壇。作為壓軸主講嘉賓，我最后出場，在主持人介紹完我“在二十年多年的餐飲職業(yè)生涯中，幫助二百多個連鎖餐飲品牌策劃開發(fā)了44000多家連鎖，是中國拓展連鎖店最多的人”后，我上臺將這二十年四萬多家連鎖店的心得濃縮成了《2017：舊連鎖將死，新連鎖登場》的主題演講，并在演講中結束時無意提出了一個新觀點：餐飲連鎖的最高境界不是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，更不是消滅對手，而是“駕馭對手，盡為我用”，與對手共舞。

沒想到這個觀點引起了參會企業(yè)家的強烈興趣，在論壇互動環(huán)節(jié)，他們提的大多數問題都沖這個觀點而來，雖然我自己覺得已經回答得夠清晰了，原理、方法、技巧都具備。但是，可能因為時間太短內容太多，聽眾總覺得沒聽透。主持人一看這樣下去會影響原定計劃，靈機一動，建議說“能不能請丁一老師分享一個親手操作的’駕馭對手，為所用’的案例，一個就可以了。”臺下掌聲雷動。

旁觀者清，主持人一語點醒夢中人。我起身從隨身攜帶的移動硬盤里找出一篇電子文章，請主辦單位工作人員會后發(fā)給大家。這樣才算過了這一關。

這篇文章原名叫《億百度烤肉成功于戰(zhàn)略定位》（百度烤肉的注冊商標叫億百度），最先是應《中國烹飪》雜志的約稿對百度烤肉進行的系統(tǒng)總結，因為我們?yōu)榘俣瓤救膺@個項目提供了全案策劃咨詢服務，我是這個咨詢項目的項目經理。全案策劃結束時，應百度烤肉的要求，我又作為百度烤肉戰(zhàn)略決策委員會首席顧問和代理總經理全面負責策劃案的落地，因此，雜志社認為我是進行總結的最佳人選。因原文太長，按編輯要求進行修訂后又以《5年連鎖642店的百度烤肉成功于戰(zhàn)略定位》重新發(fā)表。

這篇文章的競爭戰(zhàn)略部分，就是對“駕馭對手，盡為我用”這種思想的完美應用。

伴隨百度烤肉逐步成功，各種煩惱層出不窮，其中之一就是跟風者沒完沒了的騷擾。僅僅在百度烤肉誕生地沈陽，高峰時就有三十六家跟風企業(yè)，有叫“金百度烤肉”的、有叫“黃百度烤肉”的，有叫“紅百度烤肉”的，還有叫“騰訊烤肉”、“阿里巴巴烤肉”…都做紙上烤肉，從里到外全面復制得與百度烤肉一模一樣，而且全部做連鎖加盟。其中，做得最大的一家叫“千百度烤肉”，最多時有四十多家連鎖店。這些跟風者在市場上低價低質惡性競爭，大挖百度烤肉的客戶；以高價大挖百度烤肉的管理團隊和員工。面對這種情況，百度烤肉決定反擊，在戰(zhàn)略決策研討會上，見仁見智，最后歸納為三種選擇：

一、起訴。通過司法打擊對手。

二、正面反攻。以彼之道，還施彼身。

三、冷處理。集中力量加速發(fā)展，通過做強做大擺脫對手、拖死對手。

三種方案各有利弊，爭執(zhí)不下。

我們知道這三種方案毒副作用都不小。起訴，打官司耗時耗錢耗力，即使費盡九牛二虎之力打贏了，判決結果能不能執(zhí)行還是一個更大的問題。因為，我以前曾經經歷過類似教訓。正面反攻，低價競爭，殺敵一千，自損八百。而且，更多可能是消滅了一個對手，新來兩個對手。野火燒不盡，春風吹又生。低價高質競爭成本沒利潤，低價低質競爭只會破壞品牌。冷處理，也不行，沈陽是百度烤肉的根據地，如果任由對手撒野，很快就會將百度烤肉開創(chuàng)的紙上烤肉這片“藍海”破壞殆盡。

經過深度思考，我提出了第四種選擇：變廢為寶，化害為利。駕馭對手，盡為我用。

具體而言，分三步執(zhí)行。

第一步、擠走對手，而不是消滅對手。

第二步、收集敵情，發(fā)現成熟市場。

第三步、跟蹤追擊，接管市場。

接著，我詳細闡述了我理由并回復了大家的質疑。

我們首先暫緩全國擴張，集中力量在沈陽全力開店，而且就開在對手餐廳的旁邊或對面，面對面競爭，目的不是消滅對手，而是把對手擠出沈陽。顧客的餐飲消費模式——“購買菜系，首選品牌”決定，只要百度烤肉與對手面對面競爭時，對手的顧客群自然而然會被百度烤肉分流，最后對手因達不到保底客流量而虧損，最終因虧損而關閉。當顧客想吃紙上烤肉時，大部分會首選百度烤肉這個領導品牌，因為領導品牌不在，才會選一個替代品牌。所以，當這條街上沒有百度烤肉時，想吃紙上烤肉的顧客就是選其他紙上烤肉餐廳作為替代，一旦當地有百度烤肉時，那么，大部分消費者會逐漸選擇百度烤肉這個領導品牌。

另外，當對手因虧損閉店后，并不會停業(yè)，而會打游擊，在沒有百度烤肉的新市場接著開店。原因主要有兩個：一是百度烤肉生意越紅火，紙上烤肉這個項目吸引力就越大，所以，對手舍不得放棄；二是因為對手對這個項目熟悉，做起來得心應手。所以，他們只會換一個地方，接著開。這正是百度烤肉需要的。

新項目在開發(fā)一個新市場時，都會面臨許多風險。如果對手去開發(fā)這些市場，正好幫助百度烤肉進行市場嘗試。百度烤肉只需收集相關信息，一旦發(fā)現某個對手在某個市場生意好了，說明這個市場已經成熟了，那么，百度烤肉立即跟進，接管市場，把對手趕去開發(fā)下一個新市場。

當我把原理闡述完后，決策委員會一致同意，執(zhí)行第四個方案。

由于大家的共同努力，結果，這個方案取得了驚人的成功，遠遠超出我們自己的預期。比如，前面講的那家叫千百度烤肉的對手，最終游擊到了海南島，在?？陂_了一家連鎖店，努力經營半年后就火了，接著又開了第二家。百度烤肉審時度勢，快步跟進，立即在海口萬國酒店籌建了海南島第一家連鎖店，未開業(yè)先已火，開業(yè)第一天就實現盈利。不到一年半，百度烤肉在?？谝呀洆碛兴募业辏Ｄ蠉u擁有八家店，全面接管了紙上烤肉市場。而千百度烤肉呢，海南島四家店很快就全部關閉，徹底退出海南市場。百度烤肉沒花一個錢的市場開發(fā)費，充分利用了對手的戰(zhàn)略盲點，全管接管了對手的整個市場和部分團隊，一本而萬利。

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