事物都有其與身俱來(lái)的生長(zhǎng)規(guī)律，遵循這些規(guī)律就會(huì)有序發(fā)展，違背則會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

有位農(nóng)夫嫌棄自家地里的禾苗長(zhǎng)得不如鄰家的高，忙了一整天，把自家地里的禾苗都拔高了，結(jié)果，第二天，這些禾苗全都枯萎了。這就是成語(yǔ)拔苗助長(zhǎng)的來(lái)源。

到目前為止，我們碰到的虧損餐廳成千上萬(wàn)。這些虧損餐廳面臨的首要問(wèn)題就是扭虧，解決方法基本是促銷開源。但是，以促銷開源為主的扭虧方法基本以失敗告終，虧損額不但沒(méi)減少，反而越扭越虧，最后關(guān)門大吉。這是我們經(jīng)常見到的餐飲版的拔苗助長(zhǎng)。

鄭老板開了一家餐廳，火了三個(gè)多月，然后客流量一路下滑。鄭老板采取了很多促銷措施，客流量又上來(lái)了，但是，一看財(cái)務(wù)報(bào)表，頭大了：月月虧損，而且虧損越來(lái)越嚴(yán)重。好歹挺了一年，最終現(xiàn)金流枯竭，關(guān)門了事。

餐廳虧損，從營(yíng)業(yè)收入角度看，是因?yàn)闋I(yíng)業(yè)收入低于盈虧平衡點(diǎn)（俗稱保本點(diǎn)）；從財(cái)務(wù)角度看，是因?yàn)槊麧?rùn)無(wú)法攤銷掉固定費(fèi)用；從客源角度看，是因?yàn)椴蛷d達(dá)不到保底客流量。所以，很多餐廳一虧損，首先想的就是客流量不夠，沒(méi)達(dá)到保底客流量，因此，想方設(shè)法開源。

每個(gè)餐廳都擁有天然的開源能力，差別在于強(qiáng)弱。有些餐廳這種能力強(qiáng)，對(duì)顧客有強(qiáng)大的吸引力，因此餐廳自然銷售，也會(huì)顧客盈門；另一些餐廳天然開源能力弱，對(duì)顧客的吸引力不夠，因此需要依靠額外的促銷，才能保持餐廳正常的客流量。

定位決定生死。如果餐廳定位精準(zhǔn)，消費(fèi)焦點(diǎn)有力，配套得力，那么這個(gè)餐廳吸引力強(qiáng)，回頭客多，顧客自然盈門；反之，即使顧客盈門，也只是一陣風(fēng)，無(wú)法持續(xù)。

鄭老板的餐廳開業(yè)前三個(gè)月生意好，是因?yàn)閲L鮮的顧客多，后來(lái)，嘗鮮的顧客越來(lái)越少，而以前嘗鮮的回頭客也極少，因此客流量下降。根源在于這個(gè)餐廳天然開源能力弱，對(duì)顧客吸引力不夠。鄭老板沒(méi)有采取提升價(jià)值的治本之道，而是通過(guò)團(tuán)購(gòu)等一系列降價(jià)行為加強(qiáng)餐廳的吸引力，結(jié)果怎么樣呢？

鄭老板的餐廳固定成本為50萬(wàn)/月，綜合毛利率50%，人均消費(fèi)100元/人。所以，這個(gè)餐廳的盈虧平衡點(diǎn)為100萬(wàn)/月，保底客流量為10000人次/月。前三個(gè)月平均每月客流量為12500人/月，因此每月盈利。第四第五第六三個(gè)月平均每月客流量為9900人次，因此每月虧損約10000元/月。為了扭虧為盈，鄭老板決定促銷開源，增加客流量。第七月，通過(guò)打折優(yōu)惠贈(zèng)送等措施，客流量到達(dá)了12000人次，這套組合拳總體相當(dāng)于九折優(yōu)惠。沒(méi)想到虧損額反而擴(kuò)大了，為什么會(huì)這樣呢？

九折優(yōu)惠后，人均消費(fèi)由以前100元/人降到了90元/人，綜合毛利率由以前的50%降到了44%，餐廳的盈虧平均點(diǎn)由100萬(wàn)/月提升到了114萬(wàn)元/月。七月實(shí)際收入為108萬(wàn)元/月。利潤(rùn)擴(kuò)大到約6萬(wàn)元/月。

但是，鄭老板并未醒悟。

第八個(gè)月，鄭老板為了扭動(dòng)，決定加強(qiáng)優(yōu)惠力度進(jìn)一步增強(qiáng)開源效果，因此優(yōu)惠的力度相當(dāng)于八折，結(jié)果人均消費(fèi)進(jìn)一步降低，綜合毛利率進(jìn)一步降低，盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)一步提高，虧損額繼續(xù)擴(kuò)大…

餐廳虧損的實(shí)質(zhì)是餐廳天然開源能力弱，如果沒(méi)有通過(guò)定位等措施解決這個(gè)短板，而想通過(guò)打折優(yōu)惠等促銷手段增強(qiáng)開源效果，無(wú)異于自殺，其結(jié)果必然是越開源越虧損。

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