從1987年以借來的兩萬元在深圳創(chuàng)業(yè)至今，任正非一直告誡他的團隊，華為的戰(zhàn)略只有三個字：活下去！而且還特別強調(diào)，這是華為的最高戰(zhàn)略，也是最低戰(zhàn)略。換句話說，就是唯一戰(zhàn)略。

2016年，華為營業(yè)額5200億元，世界500強第75位，通訊業(yè)營收全球第一，相當于5個阿里巴巴，同比增長32%，千億規(guī)模企業(yè)增速全球第一；中國餐飲百強總營業(yè)額2181億元，同比增長7.4%。餐飲百強的營業(yè)額只占華為的41.9%，增長率只有華為的23%。

一匹無依無靠自生自滅的小草，把“活下去”這么卑微的低矮銼目標作為最高戰(zhàn)略并堅守了三十年后，居然成長為雙料全球冠軍。

參照華為，在中國餐飲行業(yè)，上至第一強，下止馬路邊夫妻小吃攤，任何一家餐廳的目標高于“活下去”，可能就是個笑話。在餐飲行業(yè)，這種笑話俯拾皆是，聽起來很可樂，實際上很刺心。近些年來，跑路的、跳樓的、破產(chǎn)的餐廳基本上都是這些笑話的后遺癥。

老子說：“貴以賤為本，高以下為基”。從智慧層面來看，“活下去”是最高智慧。孫子說：“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。”從競爭角度看，“活下去”是最大成功。

對餐飲經(jīng)營而言，“活下去”就是不虧，長生不死——“永遠活下去”就是三不虧——不明虧、不暗虧、不浮虧。很多餐飲企業(yè)都想追求“長生不老”——做大做強做百年老店，永遠高速增長，充滿活力；卻忘記了“長生不老”的基礎(chǔ)——“長生不死”。前者需要頂層設(shè)計，后者只需要底層設(shè)計。頂層是天，底層是路，一些餐廳只顧抬頭看天，卻忘記了低頭看路，結(jié)果掉坑里摔死了。

如果餐飲企業(yè)要想長期活下去，首先就得做好餐廳底層設(shè)計。餐廳底層設(shè)計就是做到以下三點；

明確三個概念、堅守五個指標、解決三個問題。

一、明確三個概念

不明虧是指餐廳實際營業(yè)收入不低于盈虧平衡點，俗稱保本點。營收底于這個點，餐廳虧損；超過這個點，餐廳盈利。

不暗虧是指餐廳的凈利潤同比增長率不低于CPI（消費價格指數(shù)），如果低于這個數(shù)值，即使財務(wù)報表上顯示企業(yè)是盈利的，實際上是貶值的。

不浮虧是指餐廳的凈利潤同比增長率不低于銀行存款定期年息，低了就是浮虧，意味著餐廳的資產(chǎn)縮水了。

二、堅守五個指標

第一個指標是盈虧平衡點。盈虧平衡點實現(xiàn)了餐廳固定成本的攤銷能力。

第二個指標是保底客流量。盈虧平衡點除以人均消費就是保底客流量，低于這個客流量，虧損；超過，即盈利。保底客流量是餐廳營銷開源的最低目標。

第三個指標是綜合毛利率。毛利率總額占實際營收總額的百分比。綜合毛利率是餐廳盈利能力的唯一評估指標，在實際運營時要設(shè)計上限和下限，原則不上超過上限，不低于下限。

第四個指標是接待能力。接待能力是指前廳樓面能夠接待的最高客流量，分為理論接待能力和實際接待能力。理論接待能力主要用于項目決策，實際接待能力主要用于日常運營。理論接待能力是餐廳營銷開源的客流上限，絕對不能低于保底客流量，否則一定是死餐廳；實際接待能力指的是餐廳生產(chǎn)和服務(wù)資源的配置程度，餐廳的客流量原則上不能超過餐廳的實際接待能力，一旦超過，就會透支餐廳未來的客流量。

第五個指標是人均消費。實際營收除以客流量。人均消費是餐廳最重要的指標之一，往往分為上限和下限，在實際運營中，原則不超過上限，但不低于下限，這樣才能保證餐廳客流的穩(wěn)定。

第六個指標是投資回報周期。指收回全部投資的時間段，往往以月為單位。投資回報周期是對餐廳投資風險的綜合評估。既不能過短，也不能過長。過短往往意味著餐廳的可持續(xù)經(jīng)營性差，差異化程度低，競爭力弱。過意味著風險高。

三、解決三個問題

餐飲運營的核心就是銷售，其他所有管理活動，比如廚房、采購、倉儲、樓面服務(wù)等等，都是為這個核心配套的。餐廳有效運營的判斷標準有兩個：一、售價（這里指會均消費）越來越高（當然，不能超過人均消費的上限），二、客流量越來越大。

如果餐廳要達到這兩個標準，就要解決好有效運營的三個問題，這三個問題也是餐廳底層設(shè)計的關(guān)鍵的問題。

第一個問題：這家餐廳到底應(yīng)該賣多少個菜品？

通過專業(yè)的計算，每家餐廳都會有一個最佳的菜品銷售數(shù)量，是應(yīng)該賣32個菜，還是應(yīng)該賣45個菜？菜品少了，顧客體驗差，菜品多了，餐廳成本高。

第二個問題：應(yīng)該賣哪些菜品？不應(yīng)該賣哪些菜品？

餐廳菜品數(shù)量計算出來后，接著就應(yīng)該對餐廳現(xiàn)有菜品進行分析判斷，把應(yīng)該賣的菜品留下來，不應(yīng)該賣的菜品堅決清理掉，不管這些菜品有多好。只賣應(yīng)該賣的菜品。

第三個問題：共有多少種賣法？其中，最優(yōu)賣法是什么？次優(yōu)賣法是什么？

餐廳留下來應(yīng)該賣的這些菜品，有很多種賣法，有些是對企業(yè)有利的，有些是有害的。對餐廳有效運營而言，能給餐廳帶來最高回報和次高回報的賣法是什么。這里的回報是指綜合回報，既包括長期的，又包括短期的；既包括局部的（比如連鎖企業(yè)的某個分店），又包括全局的（比如全部分店）；既包括企業(yè)的無形資產(chǎn)的增值，又包括財務(wù)回報的增長；既包括顧客的體驗和利益，又包括餐廳的營收、成本和利潤。同樣的顧客，不同的賣法會給餐廳帶來不同的回報。比如說來了十桌顧客，如果自然銷售，可能會有十種賣法，這些賣法有些有利，有些有害，整體而言可能對顧客和餐廳都是有害的；如果知道了最優(yōu)賣法和次優(yōu)賣法，那么，在接待這十桌顧客時就會有針對性地導(dǎo)購，其中，有六桌顧客接受了最優(yōu)賣法，三桌接受了次優(yōu)賣法，還有一桌接受了其他賣法。這樣，給餐廳帶來的整體回報是最高的，顧客的體驗也是最好的。

現(xiàn)代管理之父彼得•德魯克說：“企業(yè)的目標是創(chuàng)造顧客，因此，企業(yè)有而且只有兩個職能：營銷和創(chuàng)新。其他的一切活動都是成本。”餐廳的使命就是創(chuàng)造顧客和持續(xù)創(chuàng)造顧客，餐飲頂層設(shè)計的使命就是創(chuàng)造顧客，餐廳低層設(shè)計的使命就是持續(xù)創(chuàng)造顧客，目的都是使餐廳長久活下去。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財商龍”創(chuàng)立于1998年，是國內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、智能點餐系統(tǒng)、庫房管理、會員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動掃碼點餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。