以下文章來源于知支之餐飲支持 ，原作者Cindy，內(nèi)容由孟慶剛供稿。

孟慶剛，知支之終身學(xué)習(xí)者，20多年連鎖食品餐飲經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)麥當(dāng)勞多個(gè)市場(chǎng)開創(chuàng)者，市場(chǎng)總經(jīng)理，57℃湘集團(tuán)總經(jīng)理，成都眾樂樂餐飲總經(jīng)理，啟承資本、高瓴資本顧問。

2020 年 Gartner 公司新發(fā)布的全球最佳十大供應(yīng)鏈榜單中，有一個(gè)企業(yè)的名字吸引了我的眼光。在電商巨頭亞馬遜和阿里巴巴強(qiáng)追猛攻，甚至大有趕超其勢(shì)頭的今日，沃爾瑪還是全球最大的零售企業(yè)，它的供應(yīng)鏈能力依然名列前茅。如此強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力讓我很好奇，在互聯(lián)網(wǎng)科技對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)強(qiáng)力洗刷的今天，到底是怎么樣的供應(yīng)鏈體系讓沃爾瑪穩(wěn)居全球零售之首。這次，帶您一起從供應(yīng)鏈管理的角度共同了解沃爾瑪這個(gè)零售巨頭的成長(zhǎng)經(jīng)歷以及它最值得餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)學(xué)習(xí)的內(nèi)核“三者合一”。

在我們?nèi)ダ斫馕譅柆數(shù)墓?yīng)鏈體系之前，我們務(wù)必要知道沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略 ：每日低價(jià)。小城鎮(zhèn)出身的沃爾瑪在創(chuàng)立之初就訂下了“每日低價(jià)”的企業(yè)戰(zhàn)略，并實(shí)施一系列降本增效的策略和自建供應(yīng)鏈的方式貫徹實(shí)行這一戰(zhàn)略?？恐h(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品價(jià)格以及優(yōu)質(zhì)的商品質(zhì)量和服務(wù)，沃爾瑪才在美國(guó)零售行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

2020 年全球十佳供應(yīng)鏈企業(yè)榜單，沃爾瑪排名第四

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略定位和今天中國(guó)很多連鎖餐飲企業(yè)頗有異曲同工之妙，都是希望依靠“質(zhì)價(jià)比”作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取消費(fèi)者的垂青，Value 質(zhì)價(jià)比會(huì)是未來影響中國(guó)餐飲及供應(yīng)鏈?zhǔn)甑闹餍?。那么，在供?yīng)鏈管理方面，到底該如何做去支持到這一企業(yè)定位呢？我們先來看看沃爾瑪?shù)淖罴褜?shí)踐。

1、人、科技、流程三大要素的“三者合一”是沃爾瑪杰出供應(yīng)鏈管理的內(nèi)核

沃爾瑪將人、流程、科技三者有機(jī)結(jié)合的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐體現(xiàn)在沃爾瑪日常運(yùn)營(yíng)的方方面面，從采購(gòu)到庫(kù)存管理到物流配送再到門店管理，也正是這一深入其企業(yè)骨髓的供應(yīng)鏈管理思想不斷支撐著沃爾瑪每日低價(jià)的企業(yè)戰(zhàn)略。而庫(kù)存管理是沃爾瑪把人、流程、科技三者結(jié)合運(yùn)用體現(xiàn)地最為經(jīng)典的一部分，今天我們就從這里講起。

人、科技、流程三大因素相互融合是供應(yīng)鏈管理的內(nèi)核

在供應(yīng)鏈管理中，領(lǐng)導(dǎo)者及供應(yīng)鏈相關(guān)人才是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵。有一個(gè)具有供應(yīng)鏈意識(shí)且重視創(chuàng)新及科技的管理團(tuán)隊(duì)才能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)當(dāng)下自家供應(yīng)鏈的問題，從而利用他們的專業(yè)知識(shí)和技能、戰(zhàn)略眼光去解決供應(yīng)鏈的問題，不斷優(yōu)化迭代工作流程。1970 年代，沃爾瑪開始了大規(guī)模的擴(kuò)張計(jì)劃，逐漸占領(lǐng)了美國(guó)的小城鎮(zhèn)市場(chǎng)。隨著分店和配送中心的數(shù)量增加，顧客對(duì)商品多樣性的需求，庫(kù)存周轉(zhuǎn)的挑戰(zhàn)日益顯現(xiàn)。此時(shí)的沃爾瑪管理團(tuán)隊(duì)并沒有為前端的規(guī)模沾沾自喜，而是開始組建團(tuán)隊(duì)深耕供應(yīng)鏈領(lǐng)域的研究，加強(qiáng)人才的擴(kuò)張與培養(yǎng)，充分地尊重供應(yīng)鏈的科學(xué)性與系統(tǒng)性，并在此過程中發(fā)現(xiàn)上下游的信息流暢通是提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在。于是，我們看到在一個(gè)具有供應(yīng)鏈素養(yǎng)的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，沃爾瑪在后續(xù)的過程中革命性地開始進(jìn)行科技的投資與流程的優(yōu)化，在此之后的庫(kù)存周轉(zhuǎn)也從沃爾瑪?shù)膯栴}環(huán)節(jié)變成了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

那么沃爾瑪在科技方面的投資到底有多大膽與前衛(wèi)呢？沃爾瑪早在 1970 年代就使用當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的 IBM 電腦系統(tǒng)維護(hù)庫(kù)存，管理倉(cāng)庫(kù)和配送以及商店商品銷售的各種數(shù)據(jù)。1977 年，沃爾瑪開發(fā)了電子供應(yīng)商管理交互系統(tǒng) Vendors Managed Inventory System，通過網(wǎng)絡(luò)直接向供應(yīng)商訂貨，供應(yīng)商通過共享系統(tǒng)和數(shù)據(jù)直接管理其商品在沃爾瑪?shù)膸?kù)存情況。從 1980 年代沃爾瑪開始運(yùn)用自家發(fā)射的衛(wèi)星系統(tǒng)監(jiān)控每一家店鋪的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。當(dāng)然，今天各行各業(yè)的企業(yè)家很少會(huì)再質(zhì)疑科技給供應(yīng)鏈體系的建設(shè)和發(fā)展帶來的巨大價(jià)值，但是單純的科技應(yīng)用并不能保證供應(yīng)鏈各個(gè)領(lǐng)域的效率提升。只有合適的科技應(yīng)用配上先進(jìn)的操作管理團(tuán)隊(duì)、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)營(yíng)流程才能發(fā)揮出最大的優(yōu)勢(shì)。

沃爾瑪在 20 世紀(jì)的科技投資與應(yīng)用

在頗具前瞻性的管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)下，在前沿科技和數(shù)據(jù)的輔助下，沃爾瑪又是如何進(jìn)一步迭代自己的工作流程的呢？越庫(kù)作業(yè)（cross-docking）這一流程的優(yōu)化便是很好的例子。當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)在過去標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程中，即使沃爾瑪直接與商品制造商合作獲得更低價(jià)的商品，制造商還是需要把大量的商品先放進(jìn)沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)，沃爾瑪物流配送團(tuán)隊(duì)在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)再重新按照不同的需求分揀商品運(yùn)往各店鋪。換而言之，采購(gòu)成本的降低并不能直接換來庫(kù)存成本的降本增效。

越庫(kù)作業(yè)的運(yùn)輸方式既降低了庫(kù)存成本，又能更快速地為顧客提供更低價(jià)的商品

這樣一來，解決庫(kù)存成本的問題只能從物流配送的方式著手。于是沃爾瑪管理團(tuán)隊(duì)再一次對(duì)自家整體的物流配送方式進(jìn)行了分析，并嘗試從不同的物流配送運(yùn)輸方式的角度去推算如何把庫(kù)存管理費(fèi)用最小化。最終，他們選定了一種名為越庫(kù)作業(yè)的運(yùn)輸方式來重新調(diào)整自家的標(biāo)準(zhǔn)化物流運(yùn)輸方式。這種運(yùn)輸方式的確為后來沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系貢獻(xiàn)了不少，使得顧客更快地獲得更便宜的商品。而沃爾瑪早期投資的信息系統(tǒng)及衛(wèi)星系統(tǒng)又為越庫(kù)作業(yè)的高效、可靠和一致性提供了堅(jiān)實(shí)的后盾。

2、我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈的人、科技、流程“三者合一”還在路上

在拜訪中國(guó)各類餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)的過程中，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)今天中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于供應(yīng)鏈的意識(shí)越來越強(qiáng)，雖然餐飲供應(yīng)鏈的管理人才依舊緊俏，但是整個(gè)行業(yè)都開始有意識(shí)地加強(qiáng)人才方面的培養(yǎng)和引進(jìn)。但在大多數(shù)餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)或者餐飲自建的供應(yīng)鏈部門內(nèi)部中，我們觀察到“人、科技、流程”三者合一的革命尚未成功。舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，今天很多的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)和連鎖餐飲企業(yè)開始引入供應(yīng)鏈管理相關(guān)的軟件系統(tǒng)，但是大多數(shù)企業(yè)只是簡(jiǎn)單地把它作為一種節(jié)省人力的工具，軟件供應(yīng)商開發(fā)的各類功能使用率也許不到 50%。企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)也極少真正靜下來去分析這些軟件內(nèi)部沉淀的數(shù)據(jù)和異常，用于供應(yīng)鏈管理的提升。即便有了一套供應(yīng)鏈管理的 KPI 和工具，正確、科學(xué)的工作流程并沒有在企業(yè)內(nèi)部得到宣傳和支持，導(dǎo)致過去無計(jì)劃的采購(gòu)、模糊不清的盤點(diǎn)、憑感覺的產(chǎn)品搭配依舊，甚至為了達(dá)成 KPI 而導(dǎo)致動(dòng)作變形。

見賢思齊焉，沃爾瑪?shù)睦幼屛覀兛吹揭粋€(gè)供應(yīng)鏈的成功離不開人、科技與流程的有機(jī)結(jié)合。只有人，沒有科技和流程的輔助，任何好的供應(yīng)鏈管理思想都無法落地，只能短視地一次次救火式地解決單點(diǎn)問題；只有科技，沒有人和流程的支撐，也就是表面的“先進(jìn)”且大大降低了資產(chǎn)利用的效率；只有流程，沒有任何人和科技的引領(lǐng)，效率的提升和優(yōu)化更無從談起。我們也堅(jiān)信伴隨中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈的不斷成長(zhǎng)和成熟，人、科技、流程的有機(jī)結(jié)合指日可待。

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